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  國內中小型制造業有著很強的個性。首先，他們的管理基礎薄弱，特別是中小私企，有的還保留著很濃的家族企業的痕跡。其次，他們大多處于產業鏈下游，資金少、規模小、在市場上處于弱勢，易受市場波動的影響。再次，為適應外部環境的變化，業務形態靈活多變，帶給管理不小的挑戰。最后，從業人員的整體素質不高，特別是基層員工的文化水平有限，流動性強。這些特點決定了在中小型制造企業要想成功實施ERP就不能機械的搞“拿來主義”，而要在充分調研的基礎上辨證施治。具體來說，要做好以下幾個關鍵點的把控：

   一、強化ERP系統項目組的執行力

    在企業里要有一個有威望、懂業務、熟悉企業管理的高層領導作為ERP系統項目組的領導核心，這是大家的共識。但僅有這個還不能保證項目中各種政策措施的貫徹落實。在中小企業里，更要強調執行力。唯有執行力高的項目團隊才能保質按量的完成工作。如何提高項目團隊執行力?除了要有一個德才兼備的領導外，還要具有可行性的計劃和及時有效的溝通。中小企業工作的開展往往是隨著市場的變化而變化，計劃性差。所以在實施ERP系統的過程中，一定要有一個粗細結合的滾動計劃。計劃要科學合理、具備可行性。有時實施人員只憑經驗或只了解企業部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導實際工作，隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴肅性，還會使實施工作長期的拖延下去，帶來實施成本的節節攀高，執行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統一思想、統一認識，促使實施工作及時有效的推進。可以說在中小企業里執行力是項目成敗的根本。

   二、抓基礎、清理念，培訓先行

    中小企業的自身條件和人員素質參差不齊，這就要求實施人員不能按照正常的培訓思路來應對中小企業。而應根據中小企業實際情況，內容上側重基礎培訓和理念培訓，時間上先行培訓或穿插培訓，使學習ERP、應用ERP的氛圍在企業里營造起來。項目組成立后，根據企業的實際情況，要在項目啟動大會上結合企業管理特點將上馬ERP系統對本企業起的作用和意義深入淺出的進行講解，使全體人員都能夠發自內心的支持ERP系統項目，積極開展實施工作，并澄清人們對ERP系統的錯誤認識和恐慌心理。在需求調研后，可有針對性的對基層操作人員開展計算機基礎知識和 ERP基礎知識的培訓，對中高層進行ERP系統的理念培訓，將他們對ERP系統的認識統一到正確的認識上來。我們在實踐中就遇到一個案例，某企業的部分中層領導認為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們在實施中對ERP系統的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點上，這樣就違背了ERP的根本，給實施工作帶來了阻礙。經過深入的溝通，最終扭轉了他們的觀念。類似這樣的情況，如在實施之初就對其進行理念上的培訓，就會對后續的實施工作掃清障礙。最后在上線試運行之前，再對員工進行應用層面的培訓。

   三、分清主要矛盾，重點攻關

   中小企業業務形態多樣，管理不規范，在需求調研時，可能會給人雜亂無章的感覺。這時就要求實施人員頭腦清醒，抓住企業的主要矛盾，務本溯源，手到病除。例如在某企業，銷售不能及時發貨，客戶滿意度低、流失率高。生產與銷售不能很好協調，車間人員報怨生產計劃變化太快，生產調度難，生產進度無法把握。某些材料采購周期長，但提前期太短，停工待料現象嚴重。倉庫對在產品、半成品管理缺位。來料發貨的質檢缺失，倉庫毀損、生產報廢嚴重。生產成本難以確定，往來款管理難度大，財務數據不足以輔助高層決策等等問題。我們撥開繁雜的表面現象，認識到銷售與生產的脫節是解決困局的一把鑰匙，只要把銷售與生產的信息共享，就能使倉庫、采購、售后服務等部門的問題迎刃而解�？茖W有效的物料管理是解決財務混亂的一個關鍵，只要把物料從購進到銷售整個環節進行實時跟蹤，業務上的物資流轉就理順了，財務上的成本數據也準確了，往來款管理也清晰了。在這個案例中，表面看似繁雜，但我們只要抓住信息共享和物料流轉這兩點就能從根本上扭轉企業信息化管理上的混亂局面。這樣做立竿見影，也增強企業上下的信心。

   所以說執行力是成功實施ERP系統的關鍵

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